[News] 변화하는 시장에서 수익성을 유지하는 방법

Starting a business and making it break even is an extremely difficult accomplishment. Kudos to entrepreneurs managing this feat. But running a business is also no cakewalk. No profitable niche lasts forever, and the more profitable it is, the slimmer the chances are that it will last. Many entrepreneurs, including those with seemingly safe businesses, lost everything when their industries were unexpectedly disrupted.

 

사업을 시작하고 손익분기 점을 만드는 것은 매우 어려운 성취입니다. 이 업적을 관리하는 기업가들에게 찬사를 보냅니다. 그러나 사업을 운영하는 것 또한 쉬운 일이 아닙니다. 수익성있는 틈새 시장은 영원히 지속되지 않으며, 수익성이 높을수록 지속될 가능성은 더 적습니다. 겉보기에 안전한 사업을하는 기업가를 포함하여 많은 기업가들은 산업이 예기치 않게 중단되었을 때 모든 것을 잃었습니다.

 

The taxicab industry is a telling example. It was benefiting from protective regulations that effectively had kept competition low for decades, yet all it took was a couple of tech-savvy guys — Travis Kalanick and Garrett Camp of Uber — to upend the whole industry. Even though their business was not to provide regular taxi service, their innovation undermined that business. Uber and other similar services caused many taxicab companies to go bankrupt and the market value of taxi medallions to plummet. 

 

택시 산업이 좋은 예입니다. 수십 년 동안 효과적으로 경쟁을 낮게 유지해온 보호 규정의 혜택을 받았지만, 기술에 정통한 두 사람 (Travis Kalanick과 Uber의 Garrett Camp)이 전체 산업을 뒤흔들 었습니다. 그들의 사업은 정기 택시 서비스를 제공하는 것이 아니었지만, 그들의 혁신은 그 사업을 약화 시켰습니다. Uber 및 기타 유사한 서비스로 인해 많은 택시 회사가 파산하고 택시 메달의 시장 가치가 급락했습니다.

 

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In other words, your business is not safe even if you are already making nice profits and the future looks bright. After all, even protected monopolies eventually get disrupted. What you need is to make sure you can stay profitable in the years and decades to come.

 

즉, 이미 좋은 수익을 내고 있고 미래가 밝아 보여도 사업이 안전하지 않습니다. 결국 보호 된 독점조차도 결국 혼란을 겪습니다. 당신이 필요로하는 것은 당신이 앞으로 수년 동안 수익을 낼 수 있도록하는 것입니다.

Profitability is to meet the future 

The key to profitability is to recognize what businesses are and do from the perspective of the whole economy. Businesses formulate strategies to position themselves with respect to each other and thereby earn profits. So the economic context matters, because it is within the economy that you run your business. It’s an obvious point, but what it means is rarely considered.

 

수익성의 핵심은 전체 경제의 관점에서 비즈니스가 무엇인지 인식하는 것입니다. 기업은 서로를 존중하여 이익을 얻을 수있는 전략을 수립합니다. 따라서 경제적 인 맥락이 중요합니다. 비즈니스를 운영하는 것은 경제 내에 있기 때문입니다. 분명한 요점이지만 그것이 의미하는 바는 거의 고려되지 않습니다.

 

In the startup phase, the entrepreneur tries to find and populate a “gap” that allows the business to become profitable. But the same is true for the existing business, which must continue to consider its positioning to stay profitable. That’s what the old-style “Five Forces” framework helps you do — to position your business so that competitors, suppliers, customers and others have as little sway over it as possible. But there is more to it than positioning.

 

창업 단계에서 기업가는 사업이 수익을 낼 수있는“격차”를 찾아 채우려 고합니다. 그러나 수익성을 유지하기 위해 포지셔닝을 계속 고려해야하는 기존 비즈니스도 마찬가지입니다. 이것이 바로 경쟁자, 공급 업체, 고객 및 기타 업체가 가능한 한 영향력을 행사하지 않도록 비즈니스를 포지셔닝하는 것입니다. 그러나 포지셔닝 이상의 것이 있습니다.

 

Profits are rewards for a job well-done. But to maintain profitability, your sight must be set to facilitate future value. After all, the line of production that you’re considering today will not be instantaneously available to your customers. The value they get from the goods and services you set out to produce will without exception happen in the future. In other words, profits indicate you did something right. But profitability is a matter of meeting the future.

 

이익은 잘한 일에 대한 보상입니다. 그러나 수익성을 유지하려면 미래 가치를 촉진 할 수 있도록 시각을 설정해야합니다. 결국 현재 고려하고있는 생산 라인은 고객이 즉시 사용할 수 없습니다.  당신이 생산하기로 한 상품과 서비스에서 그들이 얻는 가치는 예외없이 미래에 일어날 것입니다. 즉, 이익은 당신이 옳은 일을했다는 의미입니다. 그러나 수익성은 미래를 만나는 문제입니다.

 

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Customer isn't king, but consumer is

The key to profitability is to imagine how you are contributing to making consumers better off. Note: "consumers" not "customers." In our advanced economy, with two-thirds of all spending being business-to-business (B2B), your customer may not be the consumer. But the consumer is the user of the final product and therefore the one that determines its value. The consumer, therefore, determines also the value of all contributions in the supply chain, albeit indirectly. 

 

수익성의 핵심은 소비자를 개선하는 데 어떻게 기여하고 있는지 상상하는 것입니다. 참고 : "고객"이 아닌 "소비자"입니다. 우리의 선진 경제에서는 전체 지출의 2/3가 B2B (Business-to-Business)이므로 고객이 소비자가 아닐 수 있습니다. 그러나 소비자는 최종 제품의 사용자이므로 그 가치를 결정하는 사람입니다. 따라서 소비자는 간접적이기는하지만 공급망에서 모든 기여도의 가치를 결정합니다.

 

This subtle point has important implications. Businesses that produce the final product must focus on what consumers want and, more importantly, what they will want in the near future. But the same applies for B2B to maintain profitability. If you produce for other businesses, the viability of your own business goes only as far as your customer’s. When they are no longer profitable, you are no longer profitable. 

 

이 미묘한 점에는 중요한 의미가 있습니다. 최종 제품을 생산하는 기업은 소비자가 원하는 것과 가까운 장래에 무엇을 원하는지에 초점을 맞춰야합니다. 그러나 수익성을 유지하기 위해 B2B에도 동일하게 적용됩니다. 다른 비즈니스를 위해 생산하는 경우 자신의 비즈니스의 실행 가능성은 고객의 경우에만 적용됩니다. 더 이상 수익성이 없으면 더 이상 수익성이 없습니다.

 

To stay profitable over time, look beyond your customer and consider your contribution to the value of the final product. Even if your customer does not recognize it, you should meet the opportunity and innovate to offer your customer an upper hand. If you make your customers thrive, your business thrives. The key is to think about the consumer whether or not you serve them directly.

 

시간이 지남에 따라 수익성을 유지하려면 고객 너머를 바라보고 최종 제품의 가치에 대한 귀하의 기여를 고려하십시오. 고객이 인식하지 못하더라도 고객에게 유리한 기회를 제공하기 위해 기회를 충족하고 혁신해야합니다. 고객을 번창 시키면 비즈니스가 번창합니다. 핵심은 소비자에게 직접 서비스를 제공하는지 여부를 생각하는 것입니다.

 

Microsoft is an example of how to apply this thinking. While the software giant caters primarily to corporations and large institutions, they look ahead and continuously innovate to make it easier for their customers to serve consumers. From software to hardware, Microsoft focuses on providing the tools for productivity. This empowers their customers to serve their customers and, eventually, the consumer. In other words, Microsoft indirectly facilitates value for consumers, which makes Microsoft’s customers competitive and profitable.

 

Microsoft는 이러한 생각을 적용하는 방법의 예입니다. 소프트웨어 거인은 주로 기업과 대규모 기관을 대상으로하지만 고객이 소비자에게 더 쉽게 서비스를 제공 할 수 있도록 앞을 내다보고 지속적으로 혁신합니다. 소프트웨어에서 하드웨어에 이르기까지 Microsoft는 생산성을위한 도구를 제공하는 데 중점을 둡니다. 이를 통해 고객은 고객과 궁극적으로 소비자에게 서비스를 제공 할 수 있습니다. 즉, Microsoft는 간접적으로 소비자의 가치를 촉진하여 Microsoft의 고객을 경쟁력 있고 수익성있게 만듭니다.

 

 

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Whether or not your business caters directly to consumers, it should still be consumer-oriented. To gain and maintain relevance in the economy, which is necessary to be (and continue being) profitable, requires that you contribute to the value of the final good. The great mistake of the taxicab companies was to focus on their strategic positioning in the market over innovating to facilitate value for consumers. This left the market wide open for a new type of competitor playing by a different rulebook.

 

귀하의 비즈니스가 소비자에게 직접 서비스를 제공하는지 여부에 관계없이 여전히 소비자 중심이어야합니다. 수익성을 유지하고 계속 유지하는 데 필요한 경제에서 관련성을 얻고 유지하려면 최종 재화의 가치에 기여해야합니다. 택시 회사의 큰 실수는 소비자를위한 가치를 촉진하기위한 혁신보다 시장에서의 전략적 위치에 집중하는 것이 었습니다. 이로 인해 다른 규칙 집을 사용하는 새로운 유형의 경쟁자가 시장을 활짝 열었습니다.

 

All businesses benefit from adopting a consumer-value focus.

 

모든 기업은 소비자 가치에 초점을 맞추면 이익을 얻습니다.

 

www.marketbeat.com/articles/how-to-maintain-profitability-in-a-changing-market-2021-03-02/

How to Maintain Profitability in a Changing Market